Alcoa - Disaggregation - Shoaling

Entreprise Split - Alcoa & Arconic

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(Maintenant, ARCONIC a décidé de rompre les intérêts d'investissement dans ALCOA. Lisez les nouvelles récentes suivantes sur les deux sociétés. La scission complète ne semble pas avoir d'impact drastique sur les actions des deux sociétés._cc781905-5cde -3194-bb3b-136bad5cf58d_https://finance.yahoo.com/news/elliott-management-releases-letter-arconic-113600307.html)

Alcoa (Aluminum Corporation of America) est un leader mondial de la technologie, de l'ingénierie et de la fabrication des métaux légers. Alcoa innove dans le domaine des solutions multi-matériaux et ses technologies améliorent les transports, du transport automobile et commercial aux voyages aériens et spatiaux, et améliorent l'électronique industrielle et grand public. des produits. Les produits d'Alcoa permettent des bâtiments intelligents, des emballages durables pour les aliments et les boissons, des véhicules de défense hautes performances dans les airs, sur terre et en mer, des forages pétroliers et gaziers plus profonds et une production d'électricité plus efficace. Alcoa a été le pionnier de l'industrie de l'aluminium il y a plus de 125 ans et emploie 60 000 personnes dans 30 pays, fournissant des produits à valeur ajoutée fabriqués à partir de titane, de nickel et d'aluminium, et produit les meilleurs produits de bauxite, d'alumine et d'aluminium primaire. En 2015, le chiffre d'affaires d'Alcoa était d'environ 22 billion.

Au début de 2016, la direction d'Alcoa a annoncé que son conseil d'administration avait approuvé à l'unanimité un plan visant à séparer Alcoa en deux sociétés indépendantes cotées en bourse, aboutissant à la réussite de la transformation pluriannuelle d'Alcoa. La séparation lancera deux entreprises leaders du secteur Fortune 500. La société en amont, compétitive à l'échelle mondiale, comprendra cinq unités commerciales solides qui constituent aujourd'hui les produits primaires mondiaux - la bauxite, l'alumine, l'aluminium, la fonderie et l'énergie. La société à valeur ajoutée axée sur l'innovation et la technologie comprendra les produits laminés mondiaux, les produits et solutions d'ingénierie et les solutions de transport et de construction.

La finalisation de la scission devrait être achevée au second semestre 2016. À ce moment-là, les actionnaires d'Alcoa détiendront toutes les actions en circulation des sociétés en amont et à valeur ajoutée. La séparation est destinée à être considérée comme une transaction exonérée d'impôt pour les actionnaires d'Alcoa aux fins de l'impôt sur le revenu fédéral américain. caractéristiques financières. Après la séparation, la société Upstream, avec sa longue histoire sur les marchés de l'aluminium et de l'alumine, opérera sous le nom d'Alcoa. La société à valeur ajoutée sera nommée différemment avant l'achèvement de la séparation.

Selon le communiqué de presse, Klaus Kleinfeld, PDG d'Alcoa, déclare : « Au cours des dernières années, la direction a réussi à transformer Alcoa pour créer deux moteurs de valeur solides qui sont maintenant prêts à poursuivre leurs propres orientations stratégiques distinctes. « Après avoir guidé la société pendant la profonde récession de 2008, nous nous sommes immédiatement mis au travail pour remodeler le portefeuille. Nous avons repositionné l'activité amont ; nous avons une position enviable dans la bauxite et sommes inégalés dans l'alumine, nous avons optimisé l'aluminium, fléchi nos actifs énergétiques et transformé nos fonderies en une réussite commerciale. Le business amont est désormais bâti pour gagner tout au long du cycle. Notre activité multi-matériaux à valeur ajoutée est un leader sur des marchés de croissance attractifs. Nous avons intensifié l'innovation, réalisé des acquisitions réussies, abandonné des activités sans différenciation des produits, investi dans une croissance organique intelligente, élargi notre profil multi-matériaux et mis sur le marché des technologies clés ; tout en augmentant significativement la rentabilité. M. Kleinfeld a conclu : « Inventer et réinventer a défini notre entreprise tout au long de ses 126 ans d'histoire. Avec le soutien unanime du conseil d'administration d'Alcoa, nous passons maintenant à l'étape suivante ; le lancement de deux entreprises de pointe, chacune avec des opportunités distinctes et convaincantes, et chacune prête à saisir l'avenir.

Alors que les entreprises optent généralement pour les fusions, les acquisitions et l'intégration complète des portefeuilles acquis pour atteindre la croissance, pourquoi la direction d'Alcoa a-t-elle décidé de scinder l'organisation. Quels avantages en résulterait pour la direction, les actionnaires et les clients ? L'entreprise peut-elle continuer à réaliser des économies d'échelle et des synergies après la scission ? Quelle logique économique et de gestion justifierait cette décision ?

La conception Shoaling peut être pratiquée au niveau de la gouvernance d'entreprise, du produit ou de l'unité commerciale, de l'organisation de la production ou de la gestion des alliances et des franchises. La stratégie School-of-Fish élimine non seulement le coût d'opportunité de la perte des marchés émergents, mais réduit également le risque d'investissement associé à une intégration à grande échelle. La formation School-of-Fish permet des stratégies concurrentielles à plusieurs volets permettant à une entreprise de développer une stratégie unique ou optimale pour chaque rival qu'elle rencontre sur le marché ou la région respectif. La stratégie School of Fish n'est pas seulement allégée, elle peut également améliorer la qualité, la personnalisation, la variété des produits, la qualité de vie au travail (QVT), la qualité de vie et la durabilité globale de l'entreprise.

La transformation et la séparation d'Alcoa en deux grandes entreprises publiques, en novembre 2016, est une excellente analyse de rentabilisation pour la stratégie Shoaling ou School of fish. La façon dont cette scission et cette transformation au niveau de la gouvernance d'entreprise et le fonctionnement sous la forme d'un banc de deux sociétés différentes aideront l'entreprise géante de l'ère industrielle à atteindre l'innovation, la croissance, la qualité et la création de valeur sera une leçon stratégique importante. Moins d'un an après la scission, le marché a exprimé sa confiance dans l'entreprise créant plus d'actionnaires de valeur. La nouvelle décision d'Alcoa et les conséquences opérationnelles qui en résultent révéleront comment cette nouvelle structure permet de réduire les coûts bureaucratiques, les pratiques de prix de transfert pour atteindre la maximisation de la valeur, donner l'autonomie aux entreprises (unités) pour réaliser une croissance organique grâce à l'innovation du marché et des produits, et se repositionner. La décision de scinder la société pour lancer deux sociétés autonomes solides offre aux actionnaires deux opportunités d'investissement distinctes et créatrices de valeur. The Upstream Company sera un leader mondial hautement compétitif dans la bauxite, l'alumine et l'aluminium, avec un portefeuille unique d'unités commerciales à valeur ajoutée et des actifs énergétiques substantiels. La société à valeur ajoutée sera un innovateur de premier plan dans le domaine des produits et solutions multi-matériaux haute performance sur des marchés en croissance attrayants.

La société en amont

Après la séparation, la société en amont sera un leader de l'industrie à prix compétitif dans l'extraction de la bauxite, le raffinage de l'alumine et la production d'aluminium, positionnée pour réussir tout au long du cycle du marché. L'empreinte de l'entreprise comprendra 64 installations dans le monde et environ 17 000 employés. Les revenus pour les 12 mois jusqu'au 30 juin 2015 ont totalisé 13,2 milliards de dollars, avec 2,8 milliards de dollars d'EBITDA. Elle s'engagera à une répartition disciplinée du capital et à un retour prudent du capital aux actionnaires. La demande mondiale d'aluminium devrait augmenter de 6,5 % en 2015 et doubler entre 2010 et 2020 ; jusqu'à présent cette décennie, la croissance de la demande mondiale est en avance sur cette projection.

The Upstream Company sera bien positionnée pour répondre à cette forte demande. La base d'actifs de classe mondiale de la société en amont comprendra le plus grand portefeuille minier de bauxite au monde, avec 46 millions de tonnes métriques sèches de production en 2014. Il a une position basse sur la courbe de coût mondiale de la bauxite. Grâce à la proximité des opérations de raffinage détenues, ses réserves minières fourniront un approvisionnement constant en bauxite à faible coût. Alcoa a développé son activité tierce de bauxite et est bien positionnée pour répondre à la demande mondiale croissante.

Le système de raffinage d'alumine de la société en amont sera le plus grand au monde, avec des opérations bien positionnées pour desservir les principaux marchés de croissance adjacents en Asie, au Moyen-Orient et en Amérique latine. Il a un 25th percentile, premier quartile sur la courbe de coût mondiale de l'alumine, avec un objectif d'atteindre le 21st percentile d'ici 2016. L'entreprise sera le quatrième plus grand producteur d'aluminium au monde avec un portefeuille de courbes de coûts du deuxième quartile très compétitif. Elle disposera d'un réseau de fonderies à valeur ajoutée inégalée à proximité des clients et d'un portefeuille substantiel d'actifs énergétiques avec une capacité de production d'électricité d'environ 1 550 mégawatts avec une flexibilité opérationnelle pour profiter de la cyclicité du marché.

Alcoa a remodelé de manière agressive ses segments Alumine et Métaux primaires, fermant, cédant ou réduisant 1,4 million de tonnes métriques, soit 33 %, de la capacité d'exploitation totale de la fonderie depuis 2007. En conséquence, Alcoa a perdu huit points sur la courbe des coûts mondiaux de l'aluminium depuis 2010. au 43e centile et vise le 38e percentile d'ici 2016. De plus, Alcoa a assuré environ 75 % des besoins en électricité de la fonderie jusqu'en 2022.

Alcoa a également élargi régulièrement son offre de produits en aluminium différenciés à valeur ajoutée qui sont moulés dans des formes spécifiques pour répondre aux besoins des clients. La société a augmenté les expéditions totales de produits à valeur ajoutée de ses fonderies de 57 % en 2010 à 65 % en 2014, générant une marge supplémentaire totale de 1,3 milliard de dollars. En 2015, les produits à valeur ajoutée devraient représenter environ 70 % des expéditions des fonderies. Alcoa a également investi dans le complexe d'aluminium intégré le plus avancé et le plus économique au monde en Arabie saoudite, la raffinerie et la fonderie étant désormais pleinement opérationnelles. Alcoa a réformé les prix sur le marché de l'alumine en 2010 en introduisant l'indice des prix de l'alumine (API) pour vendre de l'alumine de fonderie basée sur les fondamentaux du marché de l'alumine plutôt que sur les prix de la London Metal Exchange. En 2014, 68 % des expéditions totales d'alumine de qualité fonderie d'Alcoa étaient basées sur les prix du marché API/au comptant. Ce chiffre devrait atteindre environ 75 % en 2015. En outre, l'activité Upstream a réalisé des gains de productivité d'environ 3,9 milliards de dollars entre 2009 et 2014.

L'entreprise à valeur ajoutée

Après la séparation, la société à valeur ajoutée sera un fournisseur de premier plan de produits et de solutions multi-matériaux hautes performances avec 157 sites d'exploitation diversifiés dans le monde et environ 43 000 employés. Les revenus pro forma de la société à valeur ajoutée pour les 12 mois jusqu'au 30 juin 2015 ont totalisé 14,5 milliards de dollars, avec 2,2 milliards de dollars d'EBITDA pro forma. Au fur et à mesure de la transformation d'Alcoa, les marges d'EBITDA du portefeuille à valeur ajoutée sont passées de 8 % en 2008 à 15 % en 2015 sur une base pro forma pour les douze mois jusqu'au 30 juin 2015. La contribution globale du portefeuille à valeur ajoutée au bénéfice d'exploitation après impôts d'Alcoa a plus que doublé, passant de 25 % en 2008 à 51 % en 2014. Les marges d'EBITDA dans les segments en aval combinés (Engineered Products & Solutions, Transportation & Construction Solutions) ont augmenté de 14,6 % en 2008 à 20,9 %. en 2014, et dans le midstream (Global Rolled Products) de 108 $ la tonne métrique en 2008 à 289 $ la tonne métrique en 2014.

La société à valeur ajoutée sera positionnée pour une croissance rentable en augmentant sa part sur les marchés finaux à croissance rapide et en tirant parti d'importantes synergies avec les clients dans les portefeuilles intermédiaires et en aval. La société sera un fournisseur différencié pour l'industrie aérospatiale à forte croissance avec des positions de leader sur chaque plate-forme majeure d'avions et de moteurs à réaction, soutenue par le leadership du marché des profils aérodynamiques des moteurs à réaction et des turbines à gaz industrielles, et des fixations aérospatiales. Environ 40 % des revenus pro forma de l'entreprise pour les 12 mois jusqu'au 30 juin 2015 provenaient du marché de l'aérospatiale. les récentes expansions de la capacité des laminoirs et la commercialisation de technologies révolutionnaires telles que le Micromill. Les revenus de l'automobile devraient augmenter de 2,4 fois par rapport à 2014 pour atteindre 1,8 milliard de dollars en 2018. De plus, la société à valeur ajoutée sera un chef de file inégalé dans les roues de camions commerciaux en aluminium et occupera la première place sur le marché des systèmes architecturaux nord-américains. La future croissance rentable sera soutenue par un pipeline complet de produits et de solutions innovants et par la recherche d'opportunités d'investissement qui offrent un rendement supérieur au coût du capital.

La société à valeur ajoutée et la société en amont auront des profils de valeur distincts avec la capacité d'allouer efficacement les ressources et de déployer le capital conformément aux priorités de croissance individuelles et aux profils de flux de trésorerie. En tant qu'entités indépendantes, chaque entreprise sera positionnée pour saisir les opportunités sur des marchés de plus en plus concurrentiels et en évolution rapide. La séparation permettra à la fois à la société à valeur ajoutée et à la société en amont de poursuivre leurs propres stratégies indépendantes, repoussant les limites de performance dans des environnements d'exploitation distincts.

École

Of Fish Strategy